全球IC的供應，因為車用市場需求激增，排擠到其他市場的產能供需，只能被動的接受配給，如果好不容易買到的IC，卻發現有品質問題，那就真的欲哭無淚。
這樣的狀況，竟然被我們一家電子配件供應商給碰上。由於在交貨前的測試過程出現一定比例的失效，經過分析後，發現問題出在IC原材，雖然緊急聯繫原廠檢討，但無法及時解決現實問題來滿足生產需求，也間接耽誤我們出貨給客戶。
當採購第一手接收到供應商告知，將因為IC原材來料品質異常延遲交期，立即通知供應商品質管理單位（SQA）介入，與供應商品保單位對接處理，我們工廠因無法即時取得這關鍵性的配件，緊急安排其他工單投入生產，以免發生人力等待的浪費。業務也在獲知將可能無法準時達交終端客戶的需求，立刻和客戶溝通希望重新調整出貨排程。
不過，客戶聲聲催促，業務和供應商猶如熱鍋上的螞蟻，IC原廠仍在忙著分析究竟發生了什麼事情當下，事件已像漣漪擴散，引發更多單位關注和介入。
即使各單位已出面對應，若只是各自獨立運作，只會聽到業務單位說客戶急著出貨，技術單位可不可以幫忙解決問題，請採購趕緊追料進來；品保單位回復還在與供應商檢討影響範圍中，目前還提不出對策；技術單位則說我只進來協助供應商解決問題，出貨的事情去問問業務…莫衷一是，各管各的，無法收斂問題，無助於危機的排除。
在此關鍵時刻，專案經理要如何解決無法出貨的危機呢？
建議可召集團隊、供應商甚至於IC原材廠商，利用QCDTS的模式——品質（Quality）、成本（Cost）、交期（Delivery）、技術（Technology）、服務（Service）進行三方溝通，然後互相串聯，才能夠全面性的評估風險，採取有效的對策。
一、品質：SQA對現況掌握程度（含問題的定義、不良率、重測率等）、影響範圍的匡列與管控、供應商與IC原廠進行變化點的盤查，以及市場上使用失效風險評估等。
二、成本：採購、業務、品保人員評估可能發生重工或不良品篩選的成本、內外部品質成本、延遲交貨損失成本、現貨市場買料成本、實驗費用等。
三、交期：業務與客戶溝通交貨期限，採購協調供應商提供預期問題解決後的交期、生產管理人員更新加工後可出貨時間，出貨數量等。
四、技術：研發與製程人員介入分析問題，找出發生原因，安排實驗計畫，擬定短長期對策，驗證有效性與可靠性等。
五、服務：客戶品質保證人員（CQA）對於出貨後須考量導入短、長期對策出貨後產品可靠度、售後服務、客戶溝通等。
綜合各面向評估結果，以業務與客戶溝通後擬定的出貨計畫，評估未達交的損失，制定問題解決期限，團隊以此期限為目標，由技術單位配合品保單位與供應商和IC原廠一同分析問題，找出真因，擬定短長期對策、驗證與可靠性測試計畫，採購單位則同步與供應商重新檢討出貨計畫。
只要掌握整個危機處裡的主軸、建立清楚目標，整合原本各自獨立運作的單位，就能有效解決問題，達成出貨需求。
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