我曾被指派去帶一組團隊，在我孰悉新的職務與業務過程中，常聽到同仁告訴我：「這件事情以前就是這樣處理的…」、「那項作業一直以來都是按照這流程執行的…」，但當我進一步詢問：「那麼現在這種狀況，與之前處理時的背景是否一樣？」、「一定得透過某單位轉達，還是我們直接可以聯繫，以縮短溝通流程？」同事被我問得不知如何回答。
這令我想起前中國惠普總裁程天縱先生曾說過「不拉馬的兵」的故事。
有一個野戰砲兵團駐紮在英國某鄉村，指揮官為了敦親睦鄰，舉辦一場實彈射擊演練，並邀請附近的民眾來參觀。過程中果然表現出平日訓練精實的成果，彈無虛發，搏得所有觀眾的一致掌聲。
但民眾裡有一位企業家，發現了在陣地後方有名小兵，至始至終都站在同一個地方，一動也不動，便好奇的問指揮官原因。沒想到把指揮官考倒了，從他在學校受訓時，就已經這樣操演，從來沒人質疑過。
經過一番研究，才得知在19世紀是靠馬拖砲車，為了避免馬受到砲聲的驚嚇，需要一位負責拉著馬的兵。如今，已經靠機動車輛來移動，早已不需要那位拉馬的兵了。
三年前為了開拓新市場，我成立一個新單位，負責將生產技術移轉至海外代工廠，許多作業需要重新調整甚至增加流程來對應。
經過這幾年的運作，該是時候把這些作業流程化，流程標準化，同步思考是否有優化的空間。於是請專案經理盤點，將所有的工作業務按照優先順序條列出來，再逐一檢討。
然而，專案經理對於輕重緩急的判斷，與主管的認定有一段不小的差距，因此。我請他依據「艾森豪決策矩陣」重新思考後再做一次分類。
它是一個二乘以二的矩陣，縱軸是重要程度，橫軸為緊急程度，協助你在生活或工作上，按照重要與緊急性分類，擬定優先順序：
多數人對於事物的判斷都屬二元性，也不喜歡被挑戰，但這世上並非僅以對錯、黑白便可以涵蓋所有的答案，具有「灰色思維」（Thinking Gray），可以讓你做出明確決策。
一場分析與實驗報告的審查會議正在進行中，提報者說明後即接受團隊的「審問」。一旦有人提出質疑，提報者為了捍衛自己報告的正確性與品質，便與大家針鋒相對，並要求提問者，提出更多所持觀點與質疑的理論基礎，否則就是證明自己的論證沒有問題。
這讓我想起最近為了減重，買了一台體重計，當數字比自己預期還要高時，就會再試一次或用不同方式站立，想要再次確認體重計真的沒問題，試了幾次之後，最後只能接受事實。但當我們很滿意顯示的數字時，自然就輕易放過體重計了。
只要呈現出的證據或意見，站在自己這一方，我們總是會欣然接受；反之，會對你不願意相信的想法，要求對方提出更多的舉證，以固守不正確的觀念。這種屬於「否定偏差」 （Disconfirmation Bias）的行為，經常出現在生活周遭與工作中。
大多數人的判斷是二元性，會把事情區分為對與錯、是與非、黑與白、真與假等來思考問題與答案，但真相往往是處於二者中間，屬於灰色地帶。
一款概念性(POC, Proof Of Concept)產品的規格，因客戶採用焦點團體訪談(focus group)，持續收集終端使用者的感受與意見，而遲遲無法定案。好不容易確認了規格書的版本，專案經理反而擔心會被要求變更，還不願意啟動設計開發與審查。
於是我告訴他，既然客戶已經明確告知規格已經定版，眼見將影響到設計與試產的時程，我們應當盡快展開設計與審查作業，況且這屬於概念性產品，規格一定會再調整，一旦被要求修改，就應啟動「變更管理」。
所謂「變更管理」，指的是將為了達成目的，而意圖使之發生的「變化」所引發的問題，防範於未然的品質管理機制。而這裡的「變化」，又包含了計畫中的變化和突發性的變化。
行政院長蘇貞昌於3月29日在立法院以「乳酪理論」回應「0303 興達電廠事故致全台停電專案報告」的質詢，表示該次大停電是在極端情況下，各個環節的一連串疏失而造成的事故，結果被立委反問是否意指台電系統存在很多漏洞？那麼「乳酪理論」是什麼？可以如何因應?
一旦重大意外事件發生時，大眾總是會質疑怎麼會發生這種事？同樣的狀況發生在企業身上則是：為什麼設計、製造的產品發生異常，都是被客戶給發現，自己竟然沒有察覺？
瑞士奶酪理論（Swiss Cheese Model），又稱瑞士起司理論，是英國曼徹斯特大學教授詹姆斯．瑞森（James Reason）於1990年提出關於意外發生的風險分析與控管模型。
瑞士起司在製造與發酵過程當中，很自然會產生小孔洞，如果把許多片起司重疊在一起，正常情況下，每片起司的孔洞位置不同，光線無法從此端透通到彼端，只有在很極端的情況下，每一片起司的洞剛好都發生在同一位置而連成一直線，才會讓光線透過去。
導致嚴重事故發生的理由，從來都不是因為某個單獨的原因，而是多個問題同時出現，就像是每片起司的孔洞一樣。
這是RD要解決的問題、千錯萬錯都是RD的錯…；你們製程不能改善嗎? 別人的良率可以那麼高，為何我們製程能力不可以?..., 以上這些對話是不是常常發生在我們工作周遭?
職場中，是否常常遇到摘要中所說的現象呢? 身為老闆、BU( Business Unit) Head、PM(Project/Program Manager)常常要為了溝通協調、仲裁而耗費許多的時間與精力。
以下分享幾項觀念，從企業文化的常山之蛇、問題背後的問題、本位主義的全新定義、查證與確認的概念等，期以從個人面對事情的態度與處理事情的觀念，再輔以企業文化的氛圍，提升團隊的效率、改善專案管理的品質，為公司提升獲利。
亞當．史斯密在《國富論》中提到「一隻看不見的手」，他認為，若是每個人都能夠在自己的職務範圍內把事情做到最好，那麼從整體角度而言，就能得到最好的結果。事實上真是如此嗎？
太棒了！客戶終於同意與我們啟動一項專案，大家的辛苦沒有白費，懸在那裡的一顆心總算可以暫時放下，開始準備內部開案，接下來就是盡快完成公司立案申請。
「對不起，立案申請應該是另一部門要去執行，不是我們喔！」說話的是該單位主管。
「咦～據我所知，上一次的申請就是貴單位，這次有何不同嗎？」我接著問。
該主管回答：「上一次我們是幫忙，但應該要由另一單位去申請。」眼見沒有共識，於是我另行請教負責這流程的主管。
習慣性地以經驗所下的決策，小心，很可能造成不可預期的風險。
因疫情之故，全球晶片大缺料，直到現在都未能緩解，大家都希望盡快導入替代料件，降低缺料對於營收的影響。
一位專案經理依據以往經驗，認為這只涉及到電子功能而已，就直接要求變更，未做全面性的審查，便生產出貨了。
等出貨一段時間後，才被例行性的驗證機制，發現變更之前，根本未執行完整風險評估，導致必須實施批量性的回收，對公司造成不小的損失。
我們常常陷入經驗所形成的決策慣性，極容易發生不可預期的風險；這種屬於「依賴現有路徑」（path-dependence）的決策思維，是指給定條件下，人們的決策選擇，會受制於過去的決策經驗，即使過去的情境可能已經過時。
事情一件接一件、甚至是一次「攏總來」，會不會發覺，忙了一天，精疲力竭的回到家之後，才發現最重要的事情沒做到，反而做完了一堆瑣瑣碎碎的事情?那你可能感染了「雞毛蒜皮定律」的症狀。
計畫趕不上變化，已經安排好的時間、規劃好要執行的事情，往往都被突發、急迫的事情干擾而不得不先去處理，或者你可能認為先把瑣碎的事情處理完，反正用不了多少時間；一但回過神來，才發現已經沒有時間去處理重要的事情了。
這種常常被瑣碎的事情，干擾既定的工作計畫，你可能感染了「帕金森瑣碎定律」又稱「雞毛蒜皮定律」的症狀，把重要與瑣碎的事情搞混了，導致於花了80%時間，只達成20%的進度。
帕金森瑣碎定律（Parkinson's Law of Triviality），又譯為帕金森氏凡俗法則，或稱雞毛蒜皮定律、芝麻綠豆定律，由英國歷史學者與政治學者西里爾·諾斯古德·帕金森（Cyril Northcote Parkinson）於1957年所提出，用來說明大型組織會花費大量時間在討論無關緊要的瑣事，但是真正重大的決議反而可以輕鬆過關這種現象。
我們可以如何改變這些現況，還有自己的思維模式，把自己重要的資源，用於最重要的事情，達到事半功倍的效果?
✅首先，找出你的北極星，運用無限思維，著眼於未來，而非眼前。
最近閱讀了幾篇文章，有幾位在職場中，定期的自我檢視，每天寫日誌檢討工作品質，持續的提升自己能力，願意主動地去實踐，並不多見。但多數人其實很討厭寫文件，更不要說是利用工作日誌來達到提升自己能力的方式。
自從今年五月份進入三級警戒，多數企業配合防疫工作，紛紛實施在家工作(WFH，Work From Home)或者分流上班，盡可能降低人與人接觸的時間與機會。主管為了掌握工作進展，於是要求同仁撰寫工作日誌(Diary Log)，每日更新工作進度。
其實，大家在隔離期間，就已經採用視訊會議軟體開會與溝通，基本上，主管並不會因為這樣就無法掌握同仁的工作進度與品質，主管會要求寫工作日誌，據我所知，也是公司政策所要求。然而，我會另外思考，我可以讓這件事情，做得更有意義，發揮他的另一層價值，而不是為了應付而已?
對多數員工而言，當初認為反正只是過渡期，一旦解除警戒，就恢復原本工作模式，即使百般不願意，只能配合政策。除了自主檢查量體溫之外，內容不外乎是重要事情處理進度、召開或參與了那些會議等，然後把日誌上傳到公司雲端上，再由主管審查。
為何大多數人不願意寫文件?或者心不甘情不願的寫了，內容也只是如流水帳般的內容?其實都是我們大腦在作祟。
亂世，意即混亂不安定的時代，此時也就會有英雄挺身而出。這裡，我想把亂世比喻成企業發生重大問題的時候，而解決問題者即是英雄。
所謂的「問題」是一點一滴被累積而成，然後在某個時間點爆發出來。
在企業(組織)內因為出了大問題，才有機會讓人去解決它，一旦解決了問題且將風險降至最低，則此人便成了英雄，所有的光芒都加諸於此人身上。然而，對於挖掘與發現問題的人，則因為所有的關注都在英雄身上，反而沒有被受到重視。更不用說，若是早在問題發生之前，便將可能造成問題的因子消弭掉，這個人將會默默無名吧!
倘若問題未被發現，或者應該說，只要是問題，遲早都會被發現，如同｢莫非定律｣(Murphy's law)；當然影響層面也會因為發現的時間越晚，影響的範圍越大，越難以解決，解決的成本就越高。
｢莫非定律｣(Murphy's law)：凡可能會出錯的事情，一定會出錯!
諸葛亮有一篇文章｢論光武｣，其中有一句話是｢曲突徙薪為彼人，焦頭爛額為上客｣，他是引用了一句成語｢曲突徙薪｣的典故。
有一個人，蓋了一棟新房子，但其爐灶的煙囪建的太直了，煙囪旁還堆滿了易燃的乾材。一位客人看到了，便建議主人把煙囪改彎一點並且把乾材移走，以免發生火災。主人聽了不以為意。
同事剛被交付一件任務，就憂心忡忡的來找我，一臉茫然的說怎麼辦；主管剛剛交付的工作，剛好是他比較沒有經驗的範疇，也還不具有足夠的專業能力，真不知道要如何完成。言談間充滿了無助感，對自己的信心也不足。
我一聽立馬告訴他，太好了，恭喜你!這位同事一臉驚惑看著我，沒想到得到的是如此的回應，都擔心無法完成任務，我竟然還恭喜他。
社會心理學家大衛．鄧寧和賈斯汀．克魯格在1999年共同提出「達克效應」(Dunning-Kruger effect)，指出認知偏差，能力欠缺的人有一種虛幻的自我優越感，錯誤地認為自己比真實情況更加優秀。他們將其歸咎於對自己認知過程思考上的缺陷，能力欠缺的人無法認識到自身的無能，不能準確評估自身的能力。而非常能幹的人會低估自己的能力，錯誤地假定他們自己很容易完成的任務，別人也應能夠很輕易地做到。
然而，我們應如何避免陷入這種認知上的偏誤，以致無法辨識到自己能力上的不足，或是以為別人都能輕易地做好工作，導致於職場上的表現，根本存在著期望與實際之間的落差?
在大乘經典中的《般若波羅密多心經》，提到六種感官認知的功能，分別為眼識、耳識、鼻識、舌識、身識及意識等合稱六識。前五識就如同人體的感知器(Sensor)一樣，將外在接收到的訊息傳遞到第六識(亦即意識)來做綜合分析與判斷，我們可以藉由這樣的修煉，讓自己察覺到學習的契機，才不致於產生目中無人或自以為是的態度。
守破離，源自於日本武術概念，描述了學習從初學到精通的各個階段，然而要切入到學習之前，還得要有認知自己是不足者或者是學習者，否則是連學習門檻都跨不到。
某天，一位同仁嚷嚷著公司的雲端空間沒辦法分享給特定同仁，我一聽直覺地想，現在都是什麼時代了，怎麼可能沒辦法做到？我直接說：「是可以設定的啊…」但得到的回應卻是：「真的嗎？我也不知道可以設定咧！」而且還不只一個人不知道，而是一群人。
我們往往不知道自己不知道，喪失了可能的學習的機會，若心態上存在著以為自己都知道了，就理所當然認為就是如此，那也就無法辨識到學習的機會。
從認知到自己的不足進而開始學習之後，都須經歷過守、破、離這三個階段：
「守」是在初學階段，通常透過拜師學藝，依循老師的教導、虛心學習，一步步扎實的執行，若以企業角度來看，就是按照SOP（標準作業程序）執行，直到熟練為止。
2015-05-18 04:38:34 經濟日報 張鈺良
一日就讀國一的小犬正在看三國演義，和他玩起腦筋急轉彎，和歷史開個玩笑。我問：你有沒有想過若是劉備沒有三顧茅廬去找諸葛亮，那諸葛亮後來會做什麼？嗯，我想…他會當一位宅男、家庭主夫或者是農夫種種田，要不然就辦個私塾教教書吧。
有可能喔，但如此一來我們就沒有精彩的三國演義可以看了，可能變成二國演義，這段歷史就不夠精彩，或至少少了三分之一的樂趣，而諸葛亮就可能從此都在他的臥龍崗度過一輩子。但是為何劉備知道這號人物，而且願意請他出來成就劉備的事業？又如果諸葛亮沒有出山輔佐劉備，又如何可以證明他的能力？
那是因為徐庶介紹他給劉備認識的啊，也才讓諸葛亮有一展長才的機會。
對啊，但前提是徐庶已經認識了諸葛亮才有這樣的機會，不然諸葛亮也只是躺在他的臥龍崗看看書種種田而已，根本沒機會證明他自己是個人才，如果他一直「宅」在家哩，不認識好友徐庶，徐庶也就沒有機會介紹「人才」讓劉備認識。
最近林書豪傳奇正在熱烈上映中，尤其帶領紐約尼克隊五連勝，更在和湖人隊洛城驕子布萊恩（Kobe Bryant）以及灰狼隊西班牙神童的魯比奧（Ricky Rubio）的對決中相繼勝出，讓不只是美國國內更吸引來自亞洲國家，如大陸、日本、韓國的關注。
紐約尼克隊，真正撿到一個寶，原本只是沒魚蝦也好，姑且試試看，沒想到林小子表現出乎意料的好，真是又便宜又好用，在短短的一周內所帶來的效益更遠遠超過球隊所能夠給的以及原本的期望。
公司組織的主管，一年到頭來也都在找人，身為主管的應該也是希望能夠找到像一塊璞石，經過琢磨之後便成為一位優秀的人才，成為自己的左右手，為組織帶來比起身價還要更高的價值。但問題是要如何去發覺到這樣的人才?還是像紐約尼克隊一樣有點瞎子摸象般的在任何數據都不討好的情況之下勉強一用，而出乎意料之外的撿到寶?
林書豪的崛起是顛覆傳統，他讓所有關於他的球探報告、教練評估都成了廢紙，因為所有傳統的球探報告都看重球員體能天賦和身材條件，這裡頭並沒有更清晰精準的防守、決心、努力和打球智慧評估。如同魔球(Money Ball)中的MLB奧克蘭運動家隊經理比利．比恩在找球員一樣，在傳統的球探的報告所看重的三振率、全壘打數...等，都不是運動家經理所要的上壘率、四壞球的選球能力等等的數據。
主管所希望找到的不外乎是在學歷上、專業上、經驗和語言能力等方面都是上上之才，但能找到最好的人是不是一定對組織是好的? 這些能看到的數據、書面資料是否足以反映對方的能力? 有些軟實力，是從這些數據上看不出來的，像是溝通能力、思考邏輯等，這就需要靠主管在充分了解所缺的職務上需要的技能與成功的因子有哪一些，在遴選或面談時要去挖掘出來符合企業組織與文化的合適人才。
所以找到最合適的人，在適合的位置上給予發揮的空間才是比較好的做法。如同林書豪的球路、打法、用腦筋打球的風格，能符合尼克隊球隊運作的需求，充分融入與發揮於"擋切"戰術(對企業組織而言是"文化")，也更能把尼克隊的進攻、組織、防守、節奏甚至是氣勢給帶上來，這才會是對組織最好的。
2012年才剛開始的第二天一大早，就聽到了從大陸工廠傳來不幸的消息，一位陸籍的同仁因心肌梗塞而離開人世…他還很年輕，語言能力強，我認為辦事能力也很不錯，雖曾多次離開公司，但仍被多次的延攬回來；不過他不太注重飲食，聽說一天可以吃下12顆雞蛋，對於菸酒都不忌諱，其實他自己已經知道身體狀況不佳，仍不在意身體的保養，最終在新的一年剛到，卻也結束短暫的生命。
去年五月份，當時我擔任一項專案的PM，而需要常飛到大陸去進行產品的試作，在完成了正式量產前的最後一次試作後，業務請大家聚聚餐，慶祝順利完成此次的試作，也希望攏絡一下大家的感情，這位已經認識多年的同事也出席了，席間，他特地走過來和我喝一杯，並告訴我一些話：
『他在公司裡，最佩服三位長官，一位是副總，因為他具有領導者的風範，帶給下屬長遠的目標；一位是廠長，因為他總是親力親為，把Toyota Way的現場管理發揮的淋漓盡致；還有一位就是我了，因為他說我的工作態度，對於專案的管理與執行認真的態度最令他佩服。』
那一次的談話應該是我們倒數第二次的談話了，當時我還頗高興的以為沒想到我還有粉絲呢! 人生無常，無法知道當下發生的事或說過的話會對於往後的影響，也無法得知下一秒鐘會發生甚麼事情，雖然我常在部門內部會說"問題"其實是在一連串錯誤的累積之下，在某一個時間點突然爆發出來的；正如這一位同事一樣，是在身體經過長久不良的對待之下持續累積這些傷害，然後在某個時間點將所有問題爆發出來。然而，這畢竟還是能自己掌控的，但還是有太多不可預測的事情不知何時何處會發生。
他的離開，我想仍會帶給許多人的懷念，更重要的一點是，應該帶給周遭的同仁與朋友加強了對於健康的意識吧!
願他安息，我的朋友!
今天被眼科醫生上了一堂課，兒子早上起床時發現眼睛都腫起來了，於是帶去看眼科醫生。
眼科醫生診斷之後，判斷是因為細菌感染造成眼睛紅腫，並告訴兒子說眼睛癢的時候要用冷水去敷，不要用手去揉，我順道的抱怨說，我們也是經常提醒小孩要勤洗手不要用手去揉眼睛，講了很多遍還是不聽…
沒想到醫生竟然說，小孩子用手去揉眼睛就是用他的方法去解決眼睛癢的問題，而大人要告訴他方法如何去解決他的問題，否則一味的只是口頭去提醒是沒有用的，因為他就是用他的方法在解決他的問題。
我啞口無言，被說得一時之間不知要如何回應，也猛然的想到，我在公司也常教工程師在解決問題時，不要只是質問對方"為什麼會發生這樣的問題?"或只是告訴對方"重複的問題不要再發生了!" 反而應該探究真正的問題，然後對症下藥。問題會發生不會是只有表面上所看到的"現象"，我們往往將看到的現象當成是問題，如此，當然無法真正的解決問題。
結果自己在生活上卻發生同樣的狀況，只是一味的口頭提醒而沒有針對真正問題提供解決方法。真是汗顏啊~
郭台銘先生於2010年12月30日曾對集團營收成長表示意見說：｢看要看上限，說要說下限｣；他認為企業講求的是誠信，他不願意對外喊出要成長60%的高目標，最後卻是只有做到10%，他強調可公司股價低一點，也不能欺騙投資人，因為企業家不能作假帳來炒作股票，他說：｢對公司營運走勢，看法要樂觀，但說法要保守，也就是公司要努力挑戰上限，公開說下限就好了。｣
如果把這一席話中的企業比喻成人並且修改一下這句｢看要看上限，說要說下限｣如下，那麼也適用於工作者對於工作的態度：
｢說要說上限，做要做下限｣：這應該是一種典型的看一張嘴可以吃四方，但不見得有本事，或許在企業內吃得開，不過路遙知馬力，日久見真章。是不會長久的。
｢說要說下限，做要做上限｣：話說得很保守，沒有自信，不過凡事盡心盡力去做，努力挑戰上限，但也因為不會勇於表現自己努力的成果，可能會被主管忽略了真正的表現。
｢說要說上限，做也要做上限｣：相信這種人才是有能力、自信的，對自己很有把握，而且也很敢去要他所想要的，對於自己的福利會主動去爭取的。
｢說要說下限，做也要做下限｣：不敢負責任、沒有自信心，沒自信有就算了，至少也要有努力上進的態度吧!但也不願意付出心力，去提升自己。
最近天下雜誌的一篇文章"「自燃型」員工 企業搶著要!"，引發許多工作者的討論。
日本經營之聖、京瓷創辦人稻盛和夫，在新書《稻盛和夫工作法》中，將人分成自燃、可燃和不可燃三種。「可燃人」靠近火就會燃燒；「不可燃人」即使靠近火也不會燃燒；「自燃人」則不需借助外力，自己就可以熊熊燃燒。
持正反二面論點的人都有，多數是從工作者的角度來看，當然在意的都是自己都已經認為要燒焦、燒乾了，還是看不到未來的前景和錢景；可能也是因為台灣的老板們大都已經被多數工作者給"看透"了，都認為這些老板們都是只會壓榨廣大的勞工階級們，老闆不會自燃，而是只會要求工作者自燃，因為會自燃就不太需要借助外力(例如: 薪水、福利、鼓勵…)，果然是｢燃燒別人、照亮自己｣，所以工作者們自然而然也不會想要｢燃燒自己、照亮別人｣。
又有一份人力資源公司調查顯示:
以目前多數企業聘僱有專業技術人才(62.7%)來說，其中有超過8成(81.9%)受訪企業表示，技術人才因為具有專業技能，敘薪確實會比較高，且有4成5的企業認為，有技能者的升遷速度也會比較快。(資料來源: http://www.cardu.com.tw/news/detail.htm?nt_pk=7&ns_pk=10218 )
