管理錦囊/別被框架綁架

本文於2021年12月3日發表於經濟日報

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框架效應：打破自己的認知侷限，看見問題本質，告別慣性偏誤的心理學智慧

東京奧運已經落幕，激情過後無論奪牌與否，中華健兒的表現，每一分每一秒每一球都令國人感動，但別忘了還有一群無冕英雄，創造了許多前所未有的佳績。尤其難能可貴的是，在整個賽事中，我們的選手真正的實踐如論語八佾篇中孔子所說的：揖讓而升，下而飲，其爭也君子般的風範。

卡爾斯教授(James P. Carse)在1986年，首次提出了有限賽局(finite games) 與無限賽局(infinite games)的觀念。所謂的「有限賽局」，就是這場賽局有既定、已知的玩家，還有固定的規則，會有開始、中場；參與的玩家都有共識，在某個情況下賽局結束了，會有輸家和贏家。如同奧運的各項賽事，也不論遊戲、下棋、打牌，都屬於「有限賽局」，目標也很簡單，就是要「贏」。
 

全球IC的供應，因為車用市場需求激增，排擠到其他市場的產能供需，只能被動的接受配給，如果好不容易買到的IC，卻發現有品質問題，那就真的欲哭無淚。

這樣的狀況，竟然被我們一家電子配件供應商給碰上。由於在交貨前的測試過程出現一定比例的失效，經過分析後，發現問題出在IC原材，雖然緊急聯繫原廠檢討，但無法及時解決現實問題來滿足生產需求，也間接耽誤我們出貨給客戶。

當採購第一手接收到供應商告知，將因為IC原材來料品質異常延遲交期，立即通知供應商品質管理單位（SQA）介入，與供應商品保單位對接處理，我們工廠因無法即時取得這關鍵性的配件，緊急安排其他工單投入生產，以免發生人力等待的浪費。業務也在獲知將可能無法準時達交終端客戶的需求，立刻和客戶溝通希望重新調整出貨排程。

不過，客戶聲聲催促，業務和供應商猶如熱鍋上的螞蟻，IC原廠仍在忙著分析究竟發生了什麼事情當下，事件已像漣漪擴散，引發更多單位關注和介入。

即使各單位已出面對應，若只是各自獨立運作，只會聽到業務單位說客戶急著出貨，技術單位可不可以幫忙解決問題，請採購趕緊追料進來；品保單位回復還在與供應商檢討影響範圍中，目前還提不出對策；技術單位則說我只進來協助供應商解決問題，出貨的事情去問問業務…莫衷一是，各管各的，無法收斂問題，無助於危機的排除。