子謙‧大叔

英雄常出現在亂世之中，換言之沒有亂世就沒有英雄；而會有亂世是因為天不時、地不利、人不合而漸漸的累積不滿，最終遭致無法解決的地步。此時也就會有英雄挺身而出，要嗎將問題解決要不就是乾脆推翻腐敗的政治重新建立一套制度。

在企業(組織)內也會因為出了大問題，也才有機會讓人去解決它，若問題被解決了且將風險降至最低，則此人便成了英雄；所有的光芒都加諸於此人身上。然而，對於挖掘與發現問題的人則因為所有的關注都在英雄身上，反而沒有受到重視。倘若問題未被發現，或者應該說問題都會被發現只是時間早晚而已，當然影響層面也會因為發現的時間越晚，影響的範圍越大，越難以解決；則也就沒有所謂的英雄，最終換來的可能是有人必須被當做代罪羔羊。

諸葛亮有一篇文章｢論光武｣，主要是反映他對於光武中興的期望與嚮往，其中有一句話是｢曲突徙薪為彼人，焦頭爛額為上客｣，他是引用了一句成語｢曲突徙薪｣的典故。有一個人，蓋了一棟新房子，但其爐灶的煙囪建的太直了，煙囪旁還堆滿了易燃的乾材。一位客人看到了，便建議主人把煙囪改彎一點並且把乾材移走，以免發生火災。主人聽了不以為意。過不久，這間新房子果然發生了火災，鄰居齊力相救，火災過後，主人設酒款宴鄰里，並讓這些幫忙滅火的鄰居奉為上賓，而當初那位建議主人曲突徙薪的客人卻未被邀請。有人對主人說：｢如果當初聽那位客人的建議，就不會失火了，今天你也不用破費了。如今論功宴客，怎能曲突徙薪無恩澤，焦頭爛額為上客呢?｣主人聽了大悟，趕緊請了那位具有遠見的客人為上賓。

我們再往前延伸，把時間再往前推。為何會有問題發生?問題是一點一滴被累積而成，然後在某個時間點有人發現他，可能是公司內部、客人或甚至於是使用者，越到End user 端被發現所涉及的層面更廣，所需花費成本越高。以產品設計為例，如果在一開始時有人做好預防的動作，在加上很好的執行力，防止了問題的發生，那麼這個人是否應該獲得表揚?因為他讓問題不會發生，也就不會有人發現，自然也就不需要有人去解決它了。可惜的是，因為沒有問題發生，而他們的performance 也因為不容易展現，也就不會有人特別去注意與感謝這些從源頭就做好預防的人。

大多數人只看到不好的情形，此狀況在探討領導力的文獻中稱之為｢例外管理或異常管理｣(management by exception)-領導者於部屬完成任務過程中不加以干涉，只有發生偏差時才加以干預，也就是只注意到並處理錯誤的情況；在家裡則稱之為｢殘存｣(Survival)-在火把房屋燒毀前將火撲滅。很多人常常抱怨她們的好表現並未受到讚賞，那是因為大家都只願意留意到問題，以至於未能注意到平常良好的情況或者是將問題防範於未然的作為。從心理學上來看，形象背景理論(figure-ground theory) 可以用以說明我們常未能注意到正常、良好的情況；人的知覺作用把看到的東西簡化成二部份，其一是我們注意到的形象(figure)，其一是由其他剩下的東西所構成的背景(ground)。無論是在公司或者是家庭中，問題就是吸引我們的形象，所有其他的東西就是我們不會去注意的背景。

這也可以說明為何在當下解決問題的人較易受到英雄式的歡迎，而平常默默耕耘的卻不見得受到重視。那麼要如何在企業內部改善這種狀況?其實找到問題比解決問題重要，做好預防又應比解決問題重要，但往往解決問題的才是英雄。世上沒有100%完美的事物，我們仍需要有解決問題能力的人，但企業主重視的是哪一方面?就會影響到整個公司的文化，應從都在解決問題，進而都在發現問題，最終都在防止問題的發生。另外，我們可以將平常努力的成果轉化為吸引別人的目光(形象)，進而獲得被關注。那麼慢慢的你也就能在平常的時候也能成為一位英雄。