英雄常出現在亂世之中,換言之沒有亂世就沒有英雄;而會有亂世是因為天不時、地不利、人不合而漸漸的累積不滿,最終遭致無法解決的地步。此時也就會有英雄挺身而出,要嗎將問題解決要不就是乾脆推翻腐敗的政治重新建立一套制度。

在企業(組織)內也會因為出了大問題,也才有機會讓人去解決它,若問題被解決了且將風險降至最低,則此人便成了英雄;所有的光芒都加諸於此人身上。然而,對於挖掘與發現問題的人則因為所有的關注都在英雄身上,反而沒有受到重視。倘若問題未被發現,或者應該說問題都會被發現只是時間早晚而已,當然影響層面也會因為發現的時間越晚,影響的範圍越大,越難以解決;則也就沒有所謂的英雄,最終換來的可能是有人必須被當做代罪羔羊。

諸葛亮有一篇文章「論光武」,主要是反映他對於光武中興的期望與嚮往,其中有一句話是「曲突徙薪為彼人,焦頭爛額為上客」,他是引用了一句成語「曲突徙薪」的典故。有一個人,蓋了一棟新房子,但其爐灶的煙囪建的太直了,煙囪旁還堆滿了易燃的乾材。一位客人看到了,便建議主人把煙囪改彎一點並且把乾材移走,以免發生火災。主人聽了不以為意。過不久,這間新房子果然發生了火災,鄰居齊力相救,火災過後,主人設酒款宴鄰里,並讓這些幫忙滅火的鄰居奉為上賓,而當初那位建議主人曲突徙薪的客人卻未被邀請。有人對主人說:「如果當初聽那位客人的建議,就不會失火了,今天你也不用破費了。如今論功宴客,怎能曲突徙薪無恩澤,焦頭爛額為上客呢?」主人聽了大悟,趕緊請了那位具有遠見的客人為上賓。

我們再往前延伸,把時間再往前推。為何會有問題發生?問題是一點一滴被累積而成,然後在某個時間點有人發現他,可能是公司內部、客人或甚至於是使用者,越到End user 端被發現所涉及的層面更廣,所需花費成本越高。以產品設計為例,如果在一開始時有人做好預防的動作,在加上很好的執行力,防止了問題的發生,那麼這個人是否應該獲得表揚?因為他讓問題不會發生,也就不會有人發現,自然也就不需要有人去解決它了。可惜的是,因為沒有問題發生,而他們的performance 也因為不容易展現,也就不會有人特別去注意與感謝這些從源頭就做好預防的人。

大多數人只看到不好的情形,此狀況在探討領導力的文獻中稱之為「例外管理或異常管理」(management by exception)-領導者於部屬完成任務過程中不加以干涉,只有發生偏差時才加以干預,也就是只注意到並處理錯誤的情況;在家裡則稱之為「殘存」(Survival)-在火把房屋燒毀前將火撲滅。很多人常常抱怨她們的好表現並未受到讚賞,那是因為大家都只願意留意到問題,以至於未能注意到平常良好的情況或者是將問題防範於未然的作為。從心理學上來看,形象背景理論(figure-ground theory) 可以用以說明我們常未能注意到正常、良好的情況;人的知覺作用把看到的東西簡化成二部份,其一是我們注意到的形象(figure),其一是由其他剩下的東西所構成的背景(ground)。無論是在公司或者是家庭中,問題就是吸引我們的形象,所有其他的東西就是我們不會去注意的背景。

這也可以說明為何在當下解決問題的人較易受到英雄式的歡迎,而平常默默耕耘的卻不見得受到重視。那麼要如何在企業內部改善這種狀況?其實找到問題比解決問題重要,做好預防又應比解決問題重要,但往往解決問題的才是英雄。世上沒有100%完美的事物,我們仍需要有解決問題能力的人,但企業主重視的是哪一方面?就會影響到整個公司的文化,應從都在解決問題,進而都在發現問題,最終都在防止問題的發生。另外,我們可以將平常努力的成果轉化為吸引別人的目光(形象),進而獲得被關注。那麼慢慢的你也就能在平常的時候也能成為一位英雄。

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  • 工作熊
  • 是啊!建議「曲突徙薪」的人有高見,但聽得進去的就是有遠見;會忽略的是常人。
    要當英雄也可以事先看到問題,然後擬好對策,等事情發生後,馬上有應變措施,但是總覺得太有心機了。
  • 哈哈,倒是可以用在客戶上,先發現問題趕緊解決,待客戶也發現到後就可以即時提出完整解決方案,如此說不定還能得到客戶的讚賞!就像我另一篇文章"提供給客戶的服務可不可以先庫存起來?"
    中所提的一樣 http://richardview99.pixnet.net/blog/post/24985371

    理察 於 2010/06/03 19:08 回覆