｢預期｣是知道自己｢可以｣做的到；｢渴望｣是｢希望｣自己能夠做到。
渴望必須是要比預期還來的高的。倘若把渴望放在和預期一樣的高，那就沒有進步的空間，一旦達到預期的瞬間，也就再也沒有繼續前進的動力了。
若自己把預期放的低一些，就很容易得到成就感，尤其是對於剛開始在學習新事物時，是具有鼓勵的效果，而且不致於造成沮喪；反之，若訂的太高，給自己的壓力過大，會因為無法達成而感到受挫。
所以當達不到預期時，一定是哪裡出問題，需要重新檢視一下自己所訂定預期的目標和自己的行為之間有何差距為何?從而修訂預期的目標或者是要達成預期的行動方案。
而一旦達到預期之後，除了要肯定自己之外，接下來便是訂定下一階段的預期，讓自己持續保持熱情，一步一步的往渴望前進。
最近和一位工廠的高階主管討論一些事情，討論過程中，對方嘆了一口氣，有點無奈的說道:每天下班時，只剩下他一位主管和在現場的幹部與作業員，其他廠端的主管都已經不見人；這位主管連假日時都會到廠裡來走走，巡視一下線上生產狀況，同樣的看不到在他下面的主管來廠內。
他曾當面向這些他的部屬告知，但看來沒有甚麼效果! 他如此事必躬親、身先士卒、一馬當先想要作為表率，達到上行下效的效果，都無法喚起底下主管的仿效，說難聽一點難道連一點自覺性都沒有嗎?
聽到了這一番話，我自己也在思考，自己對於工作上的要求也不亞於這位高階主管，對於自己以及幹部的要求也很嚴格，對於細節的要求也很高，也是一樣親力親為，但也一樣面臨到無法將幹部的的態度提升上來! 就像這位主管好像老牛拖車一樣，他在前面走一步後面才又跟上一步。
是因為這樣的作為，未放手讓他們去執行、去處哩，以至於讓他們沒有歷練的機會?還是說反正有老板的庇佑，在前面檔著，後面無風無雨的所以也不用擔心? 是制度?還是主管風格造成的?
親身涉入和親力親為的不同：
1.親身涉入是為了了解真相和融入團隊，進而找出方法進行改善；
2.親力親為是因為無法委託他人的時候才可實施，或者是因為不放心他人來完成；
中間還是存在很大差異；對於缺乏自覺性的主管，可以先了解原因，部屬缺乏自覺，有可能是因為責任心和階層太低，應該在了解一下對方的思維和困境，如果真的是部屬對自己應該關注的工作漠不關心(而不是長官過度操心)，就該敲醒對方將可能因為不關心而必須要付出代價。
所以要先瞭解一下自己的行為是｢親身涉入｣還是｢親力親為｣?
而在招募新人時，就要先有心理的建設，有共識才任用，否則等進來後再來要求，請神容易送神難，雙方認知不同，共事起來都很累。
至於主管本身若是空降過來的，除了加強與部屬溝通以及心理建設外，對於頑劣者就需要開刀了。無論是否空降，對於沒有自覺的幹部，循循善誘之下仍無改善，仍得需要殺一儆百，此時就要看你狠不狠心下手了，若狠不下心來，那就持續過著凡事事必躬親的工作，準備爆肝累死自己吧~
標題的這幾句話是不是經常在工作職場中聽到! 而我直覺聯想到下面這三本書中的作者也都曾經親身經歷面對過這種態度的人，並將他們的想法、要求或者期望描述在書中:
郭台銘語錄(作者: 張殿文)
QBQ 問題背後的問題(作者: John G. Miller)
聰明糊塗心(作者: 何飛鵬)
我已經如何如何了，當聽到這些話時，我直覺認為說這話的人自己以為已經將事情做完了，他的責任已經盡到了，但是真的做到了嗎?似乎就不是他的責任了。我將這三本書中與此關連的三篇故事摘錄於後供參考。主要是在強調工作者對於所面對的事情的處理態度，也影響到他實際上做事的內容與表現出來的成果，好與不好的工作者當下立判。
最近閱讀了何飛鵬先生的｢自慢3，以身相殉｣，雖說是將他創業過程與心路歷程分享給也想要創業的人閱讀參考，但我讀完知後認為其實也可以提供給想要擔任或已經是主管的工作者參考。
其中有一篇名為｢利用文字化的過程作為決策判斷｣，是提醒創業者要去動筆將一些想法或計畫寫下來，不透過文字化的過程，不知道自己的想法是否夠周延?是不是可行?而我有意改為｢利用文字化的過程來訓練自己的思維邏輯｣，對象則是工作者或者已經是擔任主管的人。
無獨有偶的是，嚴長壽先生所著作的｢做自己與別人生命中的天使｣中也提到：當遇到問題時｢能有條理的把問題寫下，往往問題已經解決掉一半，因為在你整理的過程中，也同時是
分析的過程，你會發現有許多的小問題根本就不構成問題。而且當你一件一件寫下來，你便可以冷靜的看待，思慮上也比較清晰通常答案自然就會行成了。｣
我個人的經驗則是，在文字化的過程中，無論文字化的目的是在規畫一份計畫、解決問題或者是分析問題，在過程中不斷的思考自己的想法是否完整?是否需要修正自己的邏輯?前後有無矛盾之處?反覆推敲自己的想法…等，不斷的在腦袋中運轉，不斷的激盪自己的思維邏輯。過程中經常會發現想法有些｢卡卡｣的，其實這是在過程中所能夠學習與訓練自己的一小部份。工作中發現大多數工作者習慣於｢說｣，不常將想做的、要做的事情把它寫下來，都是透過說出來、告訴對方便希望對方能夠做到，但往往做出來的與想像中的差距很大，且經常發生牛頭不對馬嘴的情況。
這是甚麼生物呢? 八爪魚(Octopus)居然可以變成海星(Starfish)? 章魚哥要變身成為派大星? 一些朋友看到了我留在IM 上的訊息紛紛詢問我，而且很好奇這會是何種生物呢?
其實，這並非是哪種生物如此特別可以"變身"，而是我在工作上有一些體悟罷了! 當你發現工作上別人的步調明顯落後於你，跟不上來且影響到你的效率的話，或許你也會無奈的希望自己變成海星好了。
PS: 若你有發現到有這種生物的話請告訴我一聲。
試想，八爪魚想當然爾有八隻腕足，同時可以做很多事情，在水中的動作也很迅速，若工作者的工作效率也能夠快速的反應那該是多好的一件事啊! 我想這是身為老板或者是主管所期望的。不過組織是由一群工作者所組成且為了共同的目標所努力，假若這群工作者中，僅有少部分人工作效率有如八爪魚敏捷的身手，即使再敏捷也沒有用，終究會被其他工作者所拖累。 久而久之，八爪魚也會慢慢的變身成為海星了，這其實並不是一件好事，海星只有五支腕足，而且行動變慢了。
專案管理上有一項用以評估與管理專案時程與資源的方法-要徑法 (CPM-Critical Path Method)，此技術是由美國杜邦與Sperry Rand 二家公司於50年代發展而成的。其定義為:用來決定一個專案的開始和完工日期的一種方法。這種方法所得到結果就是找出一條要徑(critical path)，或者是從開始到結束將活動串成一條活動鏈(chain of activities)。從專案開始起，要徑上的任何一項活動的落後，結果都會讓整個專案無法如期完成。因為這些活動對專案是非常重要，所以關鍵活動(critical activities)在資源分配和管理(management efforts)上享有最高的優先。
這是RD要解決的問題、千錯萬錯都是RD的錯…；我們製程不能改善嗎? 別人可以為何我們製程能力不可以?..., 以上這些對話是不是常常發生在我們目前工作周遭上?
「常山蛇」是《孫子兵法》中的一種策略：「擊首則尾應，擊尾則首應，擊其身而首尾相應。」意思是說，常山之蛇，你打牠的頭，尾巴就過來支援；打尾巴，頭就過來支援；打中間，首尾就一起過來保護，強調的是整體的彈性與靈活度。華碩董事長施崇棠將此一觀念轉換成集團內的管理哲學，是一個提升全員品質的革心計畫。
我則再加以延伸解釋為在組織內部(同一條船，例如同一個部門或同一家公司甚至是同一個集團)，當某一作業出現問題時，上下游單位一起進來到現場共同進行DMAIC(定義-量測-分析-改善-控制)，抱持著人人有責的心態來共同解決問題，而非只是指著對方為何會發生問題，你要如何改善云云…。別忘了指著別人的同時先想想是否”真的”與自己一點關係都沒有???「刮別人鬍子之前，先把自己的鬍子刮乾淨」，自己該做的事情是否已經100%完成了嗎? 而且所完成的是對的事嗎?
問題背後的問題(QBQ)
多年前，看到一部紀錄片，一群地理學家一起探究黃河的源頭，黃河發源於巴顏喀拉山北麓各姿各雅山下的卡日曲河谷和約古宗列盆地，海拔約在4600米至4800多米之間，最初的河道只不過是一條寬約1米、深不及1米的潺潺溪流，由西南往東北而流，一路匯聚途中的小溪流，而成大家所看到的廣闊黃河。一件事情的發生，當下看似突然發生，殊不知問題往往都是一點一滴累積而成，然後在某一時間點爆發出來的。而這個爆發點若是在客戶端，其結果可想而知，大家的年終就這樣被一點一滴的稀釋掉了。公司內所有流程都不會僅限於自己就可以單獨完成，一定是結合你的上下游單位或平行單位，需要他們的協助，然後由你把它完成。所以你是否真的把你自己應該完成的工作給完成並確實交接(透過公司系統)給其他單位以及個人，確定對方已經完整收到你所提供給他的資訊且足以讓對方完成他的工作了嗎?其實問題的發生其背後可能隱含著一連串的問題。
常常聽說RD反應或者工廠端說因為現在是NPI EV/DV 階段，所以RD 要負責…，別忘了是否一旦到了PV/MP階段，說這些話的人是否會因此而角色互換? 換個角度想想，設計不良、DFX(Design For eXcellent)不佳影響的”只會”是RD嗎?生產良率不高、出貨不順利、品質不佳影響的”只會”是工廠端嗎? 這都是同一PU/PG/公司的事! 往往事情一發生，各單位光只是討論(我不想用爭執一詞)責任歸屬就花上大半天，而且似乎責任歸屬尚未定義下來就不會有後續的作為，可能光討論責任歸屬所花的時間，就已經可以將問題定義清楚並且解決了。
本位主義的定義
所謂的「本位主義」是應站在同一個公司的立場而言，追求組織(公司)最大利益為優先考量，而非是個人或單位內的狹隘想法。部門與部門之間無形中都有一條界線，劃分彼此的工作範圍與權責，然而這一條界線是只有0.5mm的寬度還是50m這麼寬? 完全看雙方的定義，最重要的是處理的態度而定，我相信這條無形的界線越是窄的團隊，灰色地帶會愈小，該團隊展現出的績效會越好。
在MLB 美國職棒大聯盟場上，一旦發生打架事件，則休息室內以及牛棚內的球員一定都會蜂擁而上助一臂之力，即使只是上場去”嗆聲”也好，就是不會只讓場上打架的球員在場上單打獨鬥。因為他們共同的想法是若不上去幫忙與助陣，下一次可能是我與對方起衝突，那就不會有隊友來幫忙了，這已經是打職業棒球球員的共同想法以及不成文的規定了，這裡並非要傳達打架要互相幫忙，而是同一個團隊內誰出了事，對於團隊中的每一人都有關係，無法置身事外或甚至於幸災樂禍。不要存著｢千錯萬錯只要不是我出的差錯就好｣的態度。
當打擊者打出一支一壘方向的球時，一壘手前往攔截，此時投手必須立即下投手丘，去一壘補位以便於將打擊者刺殺出局，若投手補位不及、投手或一壘手漏接，都無法將打擊者出局，結果就是投手投的不安穩(看看前洋基隊投手穆西納的動作，只要壘上有人，在他投球前一定會先彎腰觀察壘上跑者的動作)，因為投手必須時時注意壘上跑者的動作，而且只要壘上有跑者就讓對方有繼續往前推進攻佔壘包甚至得分的機會。一個組織內若沒有任何人願意補位，自己顧自己的，則不但自己的事情不能夠做好，且影響到整個團隊的運作，最終只是讓敵人攻城掠地而已。所以說做好補位的動作是全隊贏球的保證之一，公司內各單位不也是如此嗎! 不能做好補位的團隊一定容易失分(失去客戶)。
To be trouble closer, not to be trouble maker (or distributor or forwarder)
一旦有問題發生，往往看到有以下幾種處理現象：
1. 開始對外喊救命，問有誰可以幫助我?
2. 問題一而再再而三的被廣播出去，尤其是發現問題或是問題的發生與當下部門或與個人有關時，深怕沒人知道，所以時常使用Email群發，廣為宣傳，或可能做為自保的手法之一。
3. 問題只是再被轉發出去給更多人，或者又把球丟回給對方，沒有任何積極且正向的回應。
4. 未到現場去實際了解，僅憑所得資訊或者個人判斷就下結論。
5. 把Email 當成論壇或者聊天室。
而好的處理方式應為:
1. 問題到了我這裡不要在讓事情一直發散下去，就讓它在我這裡被收斂下來。
2. 面對有灰色地帶的事情，應主動承擔下來擔任協調者，而相關的單位應抱持著往上游與往下游各多做一點的態度，來將此灰色地帶變成透明地帶。
3. 「坐著寫Email，不如起身到事發現場實際將問題DMAIC」，然後將實際作為與所得結果告訴大家。
4. 一封Email 不要回超過三次，若你已經回了二次，則第三次應該是將此Email的issue 給結束掉。當然在你第三次回信前，一定要先與相關人員討論過(最好直接到事發現場去，難道你看過檢察官辦案是不需要到現場去就能夠將案子結掉的嗎?不過要是真的遇到急迫的事情而無法馬上抵達現場的話，請參考我的另一篇文章:阿波羅13號的危機處理) 並將解決方案提出來!
V&V(驗證與確認)
在軟體驗證技術上有一名詞驗證/查證與確認(Verification & Validation, V&V)，V&V 除了運用在產品開發與測試上之外，也用於ISO 的精神中。ISO全面品質經營(TQM)的理念強調，｢第一次就要把對的事情做對。｣如何知道事情做對了沒？品質管理系統(QMS)的二個要項─驗證/查證與確認就扮演了關鍵角色，不但運用在產品開發與測試上，也適用在產品實現的全程。
驗證/查證(Verification): 是一項品質過程，在於評估工作產品、服務與系統是否符合開發初期所指定之規範、規則或條件。換言之，驗證/查證在於確保｢你做對了(You built it right.)｣，已經落實文件化開發過程，符合指定要求。
確認(Validation): 則是建立文件化證據的過程，展現所提供的產品(或即將提供的產品)、服務與系統，符合其預期使用需求。換言之，確認在於確保｢你做了正確的事(You built the right thing.)｣，滿足使用者的需要。
總言之，驗證/查證與確認就是在於｢確保你做了正確的事情，並且將正確的事情做對了｣。
V&V 的觀念亦可以運用於工作過程上。過程中的每一個環節都必須套用V&V的觀念，因為你的上游單位必須交給你的是他所完成且正確的產出，而你收到後必須先驗證所拿到的是正確的，然後再經過你的程序之後，確保產出是正確的並完整的交給下一棒。
再舉一個例子，ISO 16949 中要求實施PQCP(Process and Quality Control Plan, 外部所熟悉的統稱為QC工程表)，RD 必須提供產品的規格與重點檢驗標準給工廠PQC，PQC依據這些規格再展到第一線作業員所使用的SOP/SIP，如此才能讓第一線人員按照規格(前提是上游必須提供正確的規格)將對的事情把它做對。
結論
問題的發生一定是一點一滴累積下來然後在某一時點爆發出來，但畢竟等到問題發生之後大家才來解決，只能進行矯正與改善而無法做到事前的預防(我想ISO提供了許多預防的方法, 例如: FMEA)。應當將驗證/查證與確認落實到工作與過程上，把自己的本分確實做好，並且透過JIT(Just in time)的態度主動向你的上游單位要你需要的資訊，確保你的產出是正確的，而非一味的等著別人給你的消極態度，然後遵循常山蛇的精神，保持組織的彈性隨時補位，讓整個組織運作具有彈性卻又紮實且不會有任何掉棒子的現象。
延伸閱讀: http://richardview99.pixnet.net/blog/category/list/1426655
美國阿波羅太陽神13號，在1970年4月11日正前往月球執行任務，它航行了54小時有52分鐘，離開地球表面約20萬5000英哩之遠，一切都很正常。突然，指揮官約翰史維格向NASA回報"Huston, we've got a problem!"，二號發電機的電壓下降了，並且亮起警示燈，但過了一會而又恢復正常，而在這之前我們 曾聽到一聲巨響，又過了三分鐘，各種問題陸續顯現出來，包含動力逐漸消失中、氧氣槽爆炸而無法提供氧氣給三位太空人等。這艘太空船正以高速飛奔前往月球，他正喪失動力，一場災難已經在太空中發生，但還沒人知道是如何發生的。
以上的情景，相信大家在由湯姆漢克所主演的電影"阿波羅13號"中可以想像到當時三位太空人的處境與危險。最後靠著三位太空人處變不驚，還有最重要是在地球上的太空總署裡的技術團隊的協助，讓太空人們安全的返回地球。在當時，此危機正危及到太空人的生命安全，NASA太空總署不可能再花時間去建造另一艘太空船前去營救，所以雙方的信任以及合作就成了解決危難的關鍵。
協同開發已經是全球化的合作模式，專案的成員往往在不同的國家不同的時區，在合作過程中也一定會遇到突發的事件，如何在最短時間發掘問題所在，以及採取對策解決問題便是工作團隊間的最大挑戰。問題一旦發生，透過問經過設計的問題可以有效率的得到想要與排除不需要的資訊，讓團隊能夠在最短時間內針對必要的資訊進行驗證以及提出解決的方法。而發生問題的一方也必須要主動的告知自己所見、所知的資訊，縱使在最後仍必須要到發生問題的地方，但至少在出發前你已掌握到足夠的資訊去解決問題。
曾聽說一個小故事：有次半導體教父張忠謀主持一場會議，會議進行中發生投影機故障，但承辦單位無法即時修復，耽誤到與會人員的時間；於是張忠謀不悅的責備承辦人員，｢為何沒有事先想到投影機可能會故障，而事先準備好備用的設備以便不時之需呢?｣。這是典型的並未事先做好準備的例子。其實，生活與工作中不乏有類似這樣的例子。
相信經歷過成功嶺受過大專兵訓練的都知道，每當國家的高層來視導，一定要先歷經數次的演練，然後在正式的場所中能夠有完美的表現。
筆者於畢業前專案報告的準備中，也是在電腦前面打開簡報檔案，模擬自己已經上台開始正式報告的過程並實際將內容演練數遍，由於報告時間的掌握也在評分項目內，所以必須精準的掌握住報告的時間，最後能把時間控制在誤差不到10 秒內，最終也仍準時完成報告，當年我們小組還獲得優等的等第!
職場中，只要是客戶要來訪，業務也一定會於事前招集各單位，從人、事、時、地、物逐項的安排、檢視、確認；對於議題的內容與回覆的準備狀況更是逐項的著墨以及針對如何應對進行模擬，無非就是希望能夠在關鍵時刻會有完美的演出。
或許你會為沒有事先備妥備用的投影機的承辦人員叫屈，因為誰知道它甚麼時候會壞掉啊!
一個專案正在如火如荼的進行中，大家都在加班，漸漸的一個一個的離開辦公室，雖然大家都承諾今天要把PM交代的事情完成，不過看來非得加到很晚的班才能夠交差，於是便說：｢反正有人會幫忙做完，或者明天再做也不遲｣，於是乎這當中最顧全大局的成員將會是最倒楣之人。因為大家都知道他會去完成所交付的任務，不會放任不管，所以最後往往也是他付出最多的心力，但卻不見得討好，因為能者多勞嘛!
這種情景也常常發生在學生在期末前要交小組的報告或專題，當需要熬夜趕報告時，也會有一些同組的學生藉故而開溜，留下願意付出心力去完成報告的同學，然而完成之後，更慘的是副出套別多新力的同學的分數是和整個小組成員的分數都是一樣的，因為教授不見得知道小組內每位成員所付出的比例。
難道，這樣因為個性使然、顧全大局的人只能默默承受?玩不過那些沒擔當、坐享其成、處處藉由搗蛋來獲取額外利益的人嗎?能者只能多勞嗎?應該要如何來反制他們呢?
在武俠小說中常常有武功練到最後，從有招術練到沒有招術，武功高強的往往被沒有招術看似無章法的小囉囉給打敗。在賽局理論(game theory)裡這種策略叫做｢邊緣運用｣(blinkmanship)也是湯瑪斯•謝林(Thomas Schelling)博士在2005年獲得諾貝爾經濟學獎的重要理論。
謝林博士表示：設計出｢可控制的失控｣(control loss of control)，亦即在對方還來的及改變，有辦法顧全大際之時，把對方節節進逼到有可能玉石俱焚的｢危險邊緣｣，如此才能掀開對方的底牌，探看看對方是不是真正豁出去了，寧可同歸於盡，也不願意改變。如果是，那就只好認了；如果不是，那以後就不會再用類似的手法來要脅另一方一定要退讓了。所以這個策略運用成功與否在於，對對方的威脅(也就是進逼對方的方法)要有效，卻又不能太過與不及，否則就會沒有效。
日前工作上遇到一個狀況，一件事情按照規定要去做，所以請了對方執行，但因為對方從未聽過要做此事，因而回絕。但以前沒做過不代表那件事情不需要做，或要做的那件事情可能是錯的，原因也可能有:
1. 從沒人要求你做，久而久之就視為理所當然而不需要做。
2. 規定要做，但沒人做，也沒有人提醒你要做。
3. 大家因為急就章而忽略了去做。
4. 規定是要去做，但是實際上沒有必要做。
首先我們先瞭解甚麼叫做｢服務｣:
依據美國行銷協會（AMA, American Marketing Association）將服務定義為「用以直接銷售或配合貨品銷售所提供的各種活動、利益與滿足」。
服務可包含：
(1)與其他財貨無關而可以單獨銷售之無形活動，如法律諮詢服務；
(2)伴隨有形的財貨所提供之無形活動，如運輸服務；
(3)與產品或貨品配合購買之服務，如設備維修。
除此之外, Philip Kotler(1997)則將服務更明確的定義為「服務係指一個組織提供另一群體的任何活動或利益，他基本上是無形的且無法產生事物的所有權。服務的生產可能與某一項實體產品有關，可能也無關。」提供服務與製造商品一樣，必須先投入資源，經過活動或勞動過程的加工，在加工過程結束後，產生一種具有使用價值的產品，只不過服務所產生的產品是無形的，成為服務產品。
提供以上各種服務的行業即稱之為服務業。而我在製造業工作，依據上述的定義也可以說製造業也是服務業，因為也是要提供客戶技術上的服務、產品運送的服務、維修上的服務…等等。
瞭解了服務的定義之後，那麼可不可以，需不需要將服務庫存起來?
製造業為了不讓產品庫存壓力過高，都會小心的管控，或者採取零庫存(Zero Stock)的生產模式，生產完立即交貨(Build To Order)。而服務呢?也是要零庫存嗎?可不可以建立庫存，需要時在拿出來或以備不時之需?
舉一例子:在公司內部先行發現了製程上有些潛在性的問題，出貨前的檢測都是良好的，但有可能因為終端使用者(end user)的感受、使用環境或者是零件提早失效等等因素而造成客訴，因此，在公司內部有必要展開一連串的改善活動將問題點解決，同時將所有數據和分析、改善文件彙整好，儲存在內部的服務庫存資料庫內。
過了不久，客人果然從end user所反映的問題上反饋到公司來，請我們協助分析與處裡，此時，僅需要把已經完成的改善方案與報告提供給客人即可。客人會對於我們的自行改善擁有深刻的印象，對於客戶滿意度也會有所提升。倘若這問題是客人的問題，那麼你協助他將問題解決掉，客戶感謝你都來不及了。
當然，你有可能會思考，當初選擇不告訴客人是否正當?內部是一定要做評估的，若純粹是自己造成的，且影響範圍與風險不高，那麼內部進行改善即可，反之，必須盡速先擬定好內部改善方案再趕緊向客戶承認問題所在以及改善方案。
在客戶的需求出現之前，能夠事先完成全部或部分的服務，一旦客戶有需求於你時，適時的提出庫存中的服務，一方面將有助於解決客戶的問題，並且能夠提升客戶對於你的滿意程度。所以，開始去建立起自己服務的庫存吧!
李家同教授說他從不做生涯規劃，但他自己強調有一個好處，就是『總把目前的工作做好』。
多年前，仍在大學讀書時選了一門通識課程，老師要求的期末報告是必須訪問一位老師，並將訪談內容整理後作為心得的分享。我聯絡上了國小的導師，當時他已經是一位國小校長，在那一次的訪問中我請教他如何做好生涯規劃，他的回答與李教授所說的一樣，他並未刻意去做生涯規劃，也從沒想到會擔任一位校長，而是當下做好每一件工作，無論是否為別人所不願意做的事、不願意教的課、不願意擔任帶學生到校外比賽的領隊以及只要是長官所交辦的事，就是盡心盡力將它做好。也就是有了這一股傻勁以及把當下的工作做好的自我要求，讓他獲得許多帶領學生參加校際比賽的機會與歷練並且均取得優良成績回校。而這一些績效在他申請校長甄試時都發揮了臨門一腳的功能。
在工作中何嘗不是如此，往往平常工作的表現在適當時機都會成為你升遷與否與加薪程度的重要參考的依據。
許多人工作前先要求薪水與福利，然後才會要求自己的表現，至於自己所做的是否盡心盡力以及是否常思考如何做的更好以符合甚至超過主管的要求與期望，那就再說了。若薪水不滿意那就來個朝九晚五上下班，反正認為做的再多，做的再好也不會有多的福利，深怕影響到了下班後的休閒，此外也不曾想過如何多多運用時間來充實自己，以期待主管事情交代下來後好好發揮一番。
其實多做意味著你有多獲得別人傳授你與獲得新知、技能的機會，無形中也得到了許多經驗。你能夠把工作做好，則你的主管信任你的工作上產出的品質。只要是好的主管都不會忽略掉你對他的貢獻與幫忙，即使主管對你的表現視而不見，你也不必氣餒，畢竟你也已經具備了可以談的條件與競爭力。斤斤計較只會讓自己慢慢失去了兢爭力。
嚴長壽先生在運通擔任小弟時除了例行工作認真負責之外，別人不願意做的事情他都願意而且主動的承接下來，並在下班後的時間把它完成。如此一點一滴累積了例行工作中所碰不到也學不到的技能，而且還在公司內部保持了良好的人際關係，也促成了他日後的發展。
『人生沒有用不到的經歷，只要努力做好目前的工作』這一些經歷都將會是你未來發展中重要的一環。
其實你有自己的生涯規劃，很好，如同『人生有夢；築夢踏實』般的逐步去實踐；若沒有，那就把目前的事情做好，自然而然你將會知道你要朝什麼方向發展與前進的。
老師都希望得天下英才而教之；老板都希望得天下將才而帶之。這些天才或將才表現的好，應該也是必然的，卻也不代表老師或老板們的能力強。但若有人能夠將普通才能的人，琢磨程英才、將才，那才是這些老師老板們的本事。他們有著伯樂般的獨特眼光，找到千里馬，適才適所、發現人的潛能，人盡其才而用之。其成就感將比那些得天下英才將才的人來得大。
鴻海曾從廣達內挖了一批做手機的研發團隊過去，想要切入手機的市場。林百里曾經很生氣的在媒體上說過：｢那些被挖角過去的都是不好的，但後來這些人因為不想被罰站而又陸陸續續回來了。｣若如林百里所說，曾被挖過去的都是不好的人，當這些人因為不適應鴻海的文化而希望返回廣達，為何廣達仍然願意接受呢?而這一些曾經被挖角又返回廣達的人聽了董事長這一番話不知又有何感想?
反之，若這一些人到了鴻海表現反而比在公司中來得出色，那是否是因為遇到了伯樂而成了千里馬?
春秋時代，齊國的晏嬰是一位很有才幹的宰相。他第一次出使楚國的消息傳出後，楚王對身旁的謀士們說：｢晏嬰在齊國是有名的能言善辯之人，現在要來楚國，我想當眾羞辱他一番，你們看有什麼好辦法呢?｣於是他們商議出了一個壞主意。
這天，晏子如期而至，楚王設宴款待。當酒興正濃時，忽見兩個差役押著一個被縛之人來見楚王，楚王假裝不知地問道：｢這人犯了什麼罪?｣差役趕緊回答：｢他是齊國人，到我們楚國來偷東西。｣楚王於是回過頭去看著晏嬰，故作驚訝地說：｢你們齊國人都喜歡偷東西嗎?｣
「杜鵑不啼」是日本流傳的故事，說的是日本戰國時期叱吒風雲的三位大名，即織田信長，豐臣秀吉，和德川家康，他們三個人個性上的差異。本文著重於，子謙曾在職場上所遇過的二個有關於「忍」的故事。
日本「杜鵑不啼」的故事，讓人領略到德川家康的「忍」。
豐臣秀吉說「如果杜鵑不唱歌，我會想辦法讓他們唱」；
織田信長則表示「如果杜鵑不唱歌，我就會殺了他們」；
英雄常出現在亂世之中，換言之沒有亂世就沒有英雄；而會有亂世是因為天不時、地不利、人不合而漸漸的累積不滿，最終遭致無法解決的地步。此時也就會有英雄挺身而出，要嗎將問題解決要不就是乾脆推翻腐敗的政治重新建立一套制度。
在企業(組織)內也會因為出了大問題，也才有機會讓人去解決它，若問題被解決了且將風險降至最低，則此人便成了英雄；所有的光芒都加諸於此人身上。然而，對於挖掘與發現問題的人則因為所有的關注都在英雄身上，反而沒有受到重視。倘若問題未被發現，或者應該說問題都會被發現只是時間早晚而已，當然影響層面也會因為發現的時間越晚，影響的範圍越大，越難以解決；則也就沒有所謂的英雄，最終換來的可能是有人必須被當做代罪羔羊。
諸葛亮有一篇文章｢論光武｣，主要是反映他對於光武中興的期望與嚮往，其中有一句話是｢曲突徙薪為彼人，焦頭爛額為上客｣，他是引用了一句成語｢曲突徙薪｣的典故。有一個人，蓋了一棟新房子，但其爐灶的煙囪建的太直了，煙囪旁還堆滿了易燃的乾材。一位客人看到了，便建議主人把煙囪改彎一點並且把乾材移走，以免發生火災。主人聽了不以為意。過不久，這間新房子果然發生了火災，鄰居齊力相救，火災過後，主人設酒款宴鄰里，並讓這些幫忙滅火的鄰居奉為上賓，而當初那位建議主人曲突徙薪的客人卻未被邀請。有人對主人說：｢如果當初聽那位客人的建議，就不會失火了，今天你也不用破費了。如今論功宴客，怎能曲突徙薪無恩澤，焦頭爛額為上客呢?｣主人聽了大悟，趕緊請了那位具有遠見的客人為上賓。
我們再往前延伸，把時間再往前推。為何會有問題發生?問題是一點一滴被累積而成，然後在某個時間點有人發現他，可能是公司內部、客人或甚至於是使用者，越到End user 端被發現所涉及的層面更廣，所需花費成本越高。以產品設計為例，如果在一開始時有人做好預防的動作，在加上很好的執行力，防止了問題的發生，那麼這個人是否應該獲得表揚?因為他讓問題不會發生，也就不會有人發現，自然也就不需要有人去解決它了。可惜的是，因為沒有問題發生，而他們的performance 也因為不容易展現，也就不會有人特別去注意與感謝這些從源頭就做好預防的人。
大多數人只看到不好的情形，此狀況在探討領導力的文獻中稱之為｢例外管理或異常管理｣(management by exception)-領導者於部屬完成任務過程中不加以干涉，只有發生偏差時才加以干預，也就是只注意到並處理錯誤的情況；在家裡則稱之為｢殘存｣(Survival)-在火把房屋燒毀前將火撲滅。很多人常常抱怨她們的好表現並未受到讚賞，那是因為大家都只願意留意到問題，以至於未能注意到平常良好的情況或者是將問題防範於未然的作為。從心理學上來看，形象背景理論(figure-ground theory) 可以用以說明我們常未能注意到正常、良好的情況；人的知覺作用把看到的東西簡化成二部份，其一是我們注意到的形象(figure)，其一是由其他剩下的東西所構成的背景(ground)。無論是在公司或者是家庭中，問題就是吸引我們的形象，所有其他的東西就是我們不會去注意的背景。
這也可以說明為何在當下解決問題的人較易受到英雄式的歡迎，而平常默默耕耘的卻不見得受到重視。那麼要如何在企業內部改善這種狀況?其實找到問題比解決問題重要，做好預防又應比解決問題重要，但往往解決問題的才是英雄。世上沒有100%完美的事物，我們仍需要有解決問題能力的人，但企業主重視的是哪一方面?就會影響到整個公司的文化，應從都在解決問題，進而都在發現問題，最終都在防止問題的發生。另外，我們可以將平常努力的成果轉化為吸引別人的目光(形象)，進而獲得被關注。那麼慢慢的你也就能在平常的時候也能成為一位英雄。
最近部門內一位工程師打算離職，於是乎我找他談談，問起原因，他說：是為了伊人而打算於結婚後移民到澳洲定居；這個理由著實的讓我訝異了一會兒，多數人都是為了丈夫或男朋友而打算異動，所謂『嫁雞隨雞、嫁狗隨狗』，而我這位工程師是為了現在的女朋友而打算遠離家園。
我抱持著為了成就一段姻緣，沒有理由拒絕或挽留他。但何時離職呢?他回答打算於下個月中離職，算一算時間只剩下不到三週的時間可以做交接，依據公司規章：到職滿一年欲離職者須於離職日前二週提出……，雖然他提出的時間點還算合理，然而我這位工程師平常表現優秀，曾留學澳洲又有語言上的優勢，是能夠獨當一面的人才，也是我有所計畫急欲培養的人才。如今扣掉將要請的特休假期後僅剩下幾天的時間可以進行業務上的交接。在目前人力吃緊，無法馬上調一位同仁銜接的情況之下，此時才提出招募，一定是緩不濟急。
我語重心長的對他說：公司規定的交接期限只夠針對”看的到”的東西做交接，例如：個人保管的設備、儀器以及所產出的技術文件作移交。但最重要的是應該將”看不到”的知識作有效的交接。所以往往聽到欲離職人員說”已經交接完成，可以離開了”，充其量只不過將所有看的到的事物交接清楚而已；試想，在過去的工作中，公司對於你所負責的工作，提供所須具備技能的教育訓練、加上自己本身於工作之中所得到的經驗，怎麼可能濃縮到在短短不到一個月的時間就能完整且有效的完成銜接?如果真是這樣，豈不代表著過去一年來你所學無物，公司也浪費了對你的教育訓練的成本，何況這還不包含無形中的成本；如果不是如此，正代表你的替代性是極低的，公司更應該要留下你，只要用錢能夠解決，還比較好辦，就怕無法用錢解決，而現在剛好就是無法用錢解決。
縱然主管平常運籌帷幄，隨時掌握狀況，難免會遇到突發事件，所以平常企業內部，就必須為任何一位替代性不高的同仁作好交接準備，除了表面上看的到的業務之外，重點應置於其本身的Know-How，如何將他的隱性知識轉換成顯性知識，是身為主管平常就必須注意的。
末了，我請這位工程師，代我向他未來的太太轉述一聲說：「她帶走了我一員優秀的人才，而她自己得到了一位好丈夫，真誠的祝福妳們」。這句話除了是我對這位工程師的肯定之外，其實還是希望未來這位工程師能夠再回來服務，好人才不容易找到，即使離開了，仍張開雙手歡迎他回來。
山不轉路轉
最近阿良他被指派建立一套產品驗證的環境，其中所需要的設備中有二項是原廠說已經 phase out 的設備，因此供應商無法提供這二套設備，在加上此採購案未趕的上年度預算的編列，會計單位要求需要打簽呈呈報到高階主管核准。
所以阿良一方面打簽呈送上去簽核，一方面趕緊向老闆報告希望將此採購案追加到下一年度預算案，然後與原廠連繫希望尋求原廠協助詢問看是否可以有替代的設備來取代Phase out 的設備。然而原廠遲遲不予回應，公司採購部門人員也回應因為產品Phase out所以她也無法協助採購，就這樣，此採購案卡在這裡，無法進行下去，由於這驗證的環境影響到專案進行，日子一天天過，對於完成驗證的壓力就越來越大，阿良他只能一味的跟催簽呈簽核進度，對於原廠的不予裡會卻沒有一點辦法，他只是向他的老闆反映這些狀況，似乎希望讓老闆知道他已盡力了，也希望老闆能幫他忙。不過至少他還有一個腹案，就是環境來不及建立的話，還可以委外付費測試，所以不致影響到專案進行。這點他老板也贊同畢竟不是阿良的問題。然而要根本解決此問題仍要採購這二套(或可以替代)設備，雖然短期可以委外測試，長期而言仍需要自己建立驗證環境。過了一些時候，上面的情況仍然沒有進展，即使簽呈下來了，該買的仍然無解。
他的老板看阿良已經無法可解了，向阿良要了所缺的設備清單與規格，他花10分鐘直接上網搜尋了一下，有幾家B2C的網站上有在販賣，他直接將網址告訴了阿良要他與採購談談如何可以請採購購買，或由我們自行上網採購然後再請款。這事到此總算有了進展。
他老闆問，這些事情我做的到你也一樣做的到，難道除了問原廠之外沒有其他的管道嗎? 阿良回答說，這是採購要傷腦筋的事，他卻只告訴我因為Phase out 所以她也沒辦法，需求單位提了需求，採購部門就要能滿足阿，還要我們要找!?...
