目前日期文章:201005 (11)

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最近閱讀了何飛鵬先生的「自慢3,以身相殉」,雖說是將他創業過程與心路歷程分享給也想要創業的人閱讀參考,但我讀完知後認為其實也可以提供給想要擔任或已經是主管的工作者參考。

其中有一篇名為「利用文字化的過程作為決策判斷」,是提醒創業者要去動筆將一些想法或計畫寫下來,不透過文字化的過程,不知道自己的想法是否夠周延?是不是可行?而我有意改為「利用文字化的過程來訓練自己的思維邏輯」,對象則是工作者或者已經是擔任主管的人。

無獨有偶的是,嚴長壽先生所著作的「做自己與別人生命中的天使」中也提到:當遇到問題時「能有條理的把問題寫下,往往問題已經解決掉一半,因為在你整理的過程中,也同時是

分析的過程,你會發現有許多的小問題根本就不構成問題。而且當你一件一件寫下來,你便可以冷靜的看待,思慮上也比較清晰通常答案自然就會行成了。」

我個人的經驗則是,在文字化的過程中,無論文字化的目的是在規畫一份計畫、解決問題或者是分析問題,在過程中不斷的思考自己的想法是否完整?是否需要修正自己的邏輯?前後有無矛盾之處?反覆推敲自己的想法…等,不斷的在腦袋中運轉,不斷的激盪自己的思維邏輯。過程中經常會發現想法有些「卡卡」的,其實這是在過程中所能夠學習與訓練自己的一小部份。工作中發現大多數工作者習慣於「說」,不常將想做的、要做的事情把它寫下來,都是透過說出來、告訴對方便希望對方能夠做到,但往往做出來的與想像中的差距很大,且經常發生牛頭不對馬嘴的情況。

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2010年3月5日的時候,正在切水果準備家人吃,一刀正中切下一顆黑金剛蓮霧,裡面有二顆種子,一顆已經被我一刀二段,另一顆在我刀下留種之際(其實是沒有切到)而完好如初,新奇的是這顆種子在蓮霧內已經發芽了。DSC09248

於是乎,我便將此種子在放在水中浸泡3天(需天天更換水),然後種在一顆陶瓷的杯子中。DSC09480

在上面鋪上麥飯石後,在上面灑水直到全部麥飯石濕潤。

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過了16天之後,可以看到嬌羞的她探出頭來!

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台北遠東國際大飯店上海醉月樓,邀請四川成都香格里拉大酒店的川菜行政主廚杜非來台,參考他的食譜就能簡單的做法就能端出代表性的川菜來。

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麻婆豆腐

[材料]

嫩豆腐 2塊(切塊)
絞肉末 50 克
豆鼓 30 克
花椒粉 少許
辣椒粉 20 克
薑末 5 克
蒜末 5 克
蔥花 10 克
太白粉水 少許

 

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N年前,從軍報國的時候,時任中尉軍官,某一天連集合時看到正在執勤的安全士官一臉憂愁且暗自掉淚,那位士官屬於書生型,尚不確定是否因為軍中或是個人私事而難過。我發現不對勁,當時大家正集合在一起,這位安全士官手上又是荷槍實彈在執勤,深怕他萬一想不開一時衝動而造成重大傷害,我並未將他換下來,而是趕緊寫下一張字條遞給他,並拍拍他的肩膀,他看了一眼字條後對我便收起來放到他上衣的口袋中,也收拾起難過的情緒繼續執勤。

幾個月後,這位士官即將退伍,在退伍當天回連隊領退伍令時,特別過來找我向我道謝,因為當初的那張字條讓他能夠得以度過當時的困境,即使我到現在還是不知道他發生了甚麼事情,我認為並未幫助他甚麼,反而是他自己能夠得以調適,幫助自己消弭難過的心情,不過倒是他的舉動讓我覺得蠻窩心的。

或許你會問,字條上寫些甚麼? 那張字條上其實只有簡單的四個字「自我調適」,人人都知道,但是當人的情緒鑽入牛角尖時,已經無法理性的去思考,常常做出異於平常且讓所有認識的人驚訝萬分的舉動,適時的給予關心與建議才是最重要的;社會上許許多多不幸事件,不就是缺乏適時的協助而造成個人與家庭抱憾終身! 就算是有再好的制度,沒有考量到時間的適切性也是宛然。

最近看了一本書,嚴長壽先生的著作:「作自己與別人生命中的天使」,有一篇文章叫做「縮短情緒的公里數」(本文標題也是取自於同樣的名稱),文章內介紹了一篇傳說:

愛斯基摩人在遇到忿忿不平的時候,他們的解決方式是,在冰天雪地裡延著一直線走,一直走一直走,走到自己的情緒逐漸緩和下來,然後停下腳步來,回頭望向起點,丈量這份怒的壞情緒有多長。

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這是甚麼生物呢? 八爪魚(Octopus)居然可以變成海星(Starfish)? 章魚哥要變身成為派大星? 一些朋友看到了我留在IM 上的訊息紛紛詢問我,而且很好奇這會是何種生物呢?

其實,這並非是哪種生物如此特別可以"變身",而是我在工作上有一些體悟罷了! 當你發現工作上別人的步調明顯落後於你,跟不上來且影響到你的效率的話,或許你也會無奈的希望自己變成海星好了。

PS: 若你有發現到有這種生物的話請告訴我一聲。檢視完整大小圖片

試想,八爪魚想當然爾有八隻腕足,同時可以做很多事情,在水中的動作也很迅速,若工作者的工作效率也能夠快速的反應那該是多好的一件事啊! 我想這是身為老板或者是主管所期望的。不過組織是由一群工作者所組成且為了共同的目標所努力,假若這群工作者中,僅有少部分人工作效率有如八爪魚敏捷的身手,即使再敏捷也沒有用,終究會被其他工作者所拖累。 久而久之,八爪魚也會慢慢的變身成為海星了,這其實並不是一件好事,海星只有五支腕足,而且行動變慢了。

專案管理上有一項用以評估與管理專案時程與資源的方法-要徑法 (CPM-Critical Path Method),此技術是由美國杜邦與Sperry Rand 二家公司於50年代發展而成的。其定義為:用來決定一個專案的開始和完工日期的一種方法。這種方法所得到結果就是找出一條要徑(critical path),或者是從開始到結束將活動串成一條活動鏈(chain of activities)。從專案開始起,要徑上的任何一項活動的落後,結果都會讓整個專案無法如期完成。因為這些活動對專案是非常重要,所以關鍵活動(critical activities)在資源分配和管理(management efforts)上享有最高的優先。

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underwater photography : The Wildlife Trusts underwater photography competition         Winner: Black-faced blenny by Arthur Kingdon

underwater photography : The Wildlife Trusts underwater photography competition

Runner-up: Spider crab by Trevor Rees Stackpole quay, Pembrokeshire

underwater photography : The Wildlife Trusts underwater photography competitionHighly commended: Sea hare by Robert Bailey

underwater photography : The Wildlife Trusts underwater photography competitionHighly commended: Cuttlefish eye by Dave Peake

underwater photography : The Wildlife Trusts underwater photography competitionHighly commended: Hermit crab by Jim Greenfield

underwater photography : The Wildlife Trusts underwater photography competitionHighly commended: Shanny by Helen Wehner

underwater photography : The Wildlife Trusts underwater photography competitionHighly commended: Spider crab on peacock worm by Cathy Lewis

underwater photography : The Wildlife Trusts underwater photography competitionHighly commended: Flounder by Martin Davies from Lulworth Cove

Referring from: Elusive fish shot wins 2010 underwater photo prize

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這道料理是特別參考阿基師在「型男大主廚」中所介紹的同一道料理「韭菜花炒甜不辣」所做成的。原本參考的食譜對於本道料理很簡單,但是不愧是阿基師,只看他三二下就完成而且比我參考的食譜所介紹的來的繁複,我也從中學得了一些知識以及料理的技巧,本文末加上阿基師的料理影片供參考!

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韭菜花炒甜不辣

[材料]

韭菜花 300g(切成3公分段)
辣椒 1支 (見做法3)
香菇(濕) 1朵 (去蒂頭後切條狀)
甜不辣 4片 (切成3公分段)
蔥末 1/2小匙
紅蘿蔔 10g (切成3公分段)

 

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辣豆瓣筊白筍

[材料]

筊白筍 300g(切成約3~4公分條狀)
紅蘿蔔 50g (切成約3~4公分條狀)
蔥末 15g
蔥花 15g

 

[調味料]

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麻婆豆腐

[材料]

嫩豆腐 2塊(切塊)
絞肉 2兩
蒜苗 1支 (切段)
花椒粉 1/4 小匙
紅辣椒 1支 (切段)

 

[調味料]

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這是RD要解決的問題、千錯萬錯都是RD的錯…;我們製程不能改善嗎? 別人可以為何我們製程能力不可以?..., 以上這些對話是不是常常發生在我們目前工作周遭上?

LSS_1 「常山蛇」是《孫子兵法》中的一種策略:「擊首則尾應,擊尾則首應,擊其身而首尾相應。」意思是說,常山之蛇,你打牠的頭,尾巴就過來支援;打尾巴,頭就過來支援;打中間,首尾就一起過來保護,強調的是整體的彈性與靈活度。華碩董事長施崇棠將此一觀念轉換成集團內的管理哲學,是一個提升全員品質的革心計畫。

我則再加以延伸解釋為在組織內部(同一條船,例如同一個部門或同一家公司甚至是同一個集團),當某一作業出現問題時,上下游單位一起進來到現場共同進行DMAIC(定義-量測-分析-改善-控制),抱持著人人有責的心態來共同解決問題,而非只是指著對方為何會發生問題,你要如何改善云云…。別忘了指著別人的同時先想想是否”真的”與自己一點關係都沒有???「刮別人鬍子之前,先把自己的鬍子刮乾淨」,自己該做的事情是否已經100%完成了嗎? 而且所完成的是對的事嗎?

問題背後的問題(QBQ)

多年前,看到一部紀錄片,一群地理學家一起探究黃河的源頭,黃河發源於巴顏喀拉山北麓各姿各雅山下的卡日曲河谷和約古宗列盆地,海拔約在4600米至4800多米之間,最初的河道只不過是一條寬約1米、深不及1米的潺潺溪流,由西南往東北而流,一路匯聚途中的小溪流,而成大家所看到的廣闊黃河。一件事情的發生,當下看似突然發生,殊不知問題往往都是一點一滴累積而成,然後在某一時間點爆發出來的。而這個爆發點若是在客戶端,其結果可想而知,大家的年終就這樣被一點一滴的稀釋掉了。公司內所有流程都不會僅限於自己就可以單獨完成,一定是結合你的上下游單位或平行單位,需要他們的協助,然後由你把它完成。所以你是否真的把你自己應該完成的工作給完成並確實交接(透過公司系統)給其他單位以及個人,確定對方已經完整收到你所提供給他的資訊且足以讓對方完成他的工作了嗎?其實問題的發生其背後可能隱含著一連串的問題。

常常聽說RD反應或者工廠端說因為現在是NPI EV/DV 階段,所以RD 要負責…,別忘了是否一旦到了PV/MP階段,說這些話的人是否會因此而角色互換? 換個角度想想,設計不良、DFX(Design For eXcellent)不佳影響的”只會”是RD嗎?生產良率不高、出貨不順利、品質不佳影響的”只會”是工廠端嗎? 這都是同一PU/PG/公司的事! 往往事情一發生,各單位光只是討論(我不想用爭執一詞)責任歸屬就花上大半天,而且似乎責任歸屬尚未定義下來就不會有後續的作為,可能光討論責任歸屬所花的時間,就已經可以將問題定義清楚並且解決了。

本位主義的定義

所謂的「本位主義」是應站在同一個公司的立場而言,追求組織(公司)最大利益為優先考量,而非是個人或單位內的狹隘想法。部門與部門之間無形中都有一條界線,劃分彼此的工作範圍與權責,然而這一條界線是只有0.5mm的寬度還是50m這麼寬? 完全看雙方的定義,最重要的是處理的態度而定,我相信這條無形的界線越是窄的團隊,灰色地帶會愈小,該團隊展現出的績效會越好

在MLB 美國職棒大聯盟場上,一旦發生打架事件,則休息室內以及牛棚內的球員一定都會蜂擁而上助一臂之力,即使只是上場去”嗆聲”也好,就是不會只讓場上打架的球員在場上單打獨鬥。因為他們共同的想法是若不上去幫忙與助陣,下一次可能是我與對方起衝突,那就不會有隊友來幫忙了,這已經是打職業棒球球員的共同想法以及不成文的規定了,這裡並非要傳達打架要互相幫忙,而是同一個團隊內誰出了事,對於團隊中的每一人都有關係,無法置身事外或甚至於幸災樂禍。不要存著「千錯萬錯只要不是我出的差錯就好」的態度

當打擊者打出一支一壘方向的球時,一壘手前往攔截,此時投手必須立即下投手丘,去一壘補位以便於將打擊者刺殺出局,若投手補位不及、投手或一壘手漏接,都無法將打擊者出局,結果就是投手投的不安穩(看看前洋基隊投手穆西納的動作,只要壘上有人,在他投球前一定會先彎腰觀察壘上跑者的動作),因為投手必須時時注意壘上跑者的動作,而且只要壘上有跑者就讓對方有繼續往前推進攻佔壘包甚至得分的機會。一個組織內若沒有任何人願意補位,自己顧自己的,則不但自己的事情不能夠做好,且影響到整個團隊的運作,最終只是讓敵人攻城掠地而已。所以說做好補位的動作是全隊贏球的保證之一,公司內各單位不也是如此嗎! 不能做好補位的團隊一定容易失分(失去客戶)

To be trouble closer, not to be trouble maker (or distributor or forwarder)

一旦有問題發生,往往看到有以下幾種處理現象:

1. 開始對外喊救命,問有誰可以幫助我?

2. 問題一而再再而三的被廣播出去,尤其是發現問題或是問題的發生與當下部門或與個人有關時,深怕沒人知道,所以時常使用Email群發,廣為宣傳,或可能做為自保的手法之一。

3. 問題只是再被轉發出去給更多人,或者又把球丟回給對方,沒有任何積極且正向的回應。

4. 未到現場去實際了解,僅憑所得資訊或者個人判斷就下結論。

5. 把Email 當成論壇或者聊天室。

而好的處理方式應為:

1. 問題到了我這裡不要在讓事情一直發散下去,就讓它在我這裡被收斂下來。

2. 面對有灰色地帶的事情,應主動承擔下來擔任協調者,而相關的單位應抱持著往上游與往下游各多做一點的態度,來將此灰色地帶變成透明地帶。

3. 「坐著寫Email,不如起身到事發現場實際將問題DMAIC」,然後將實際作為與所得結果告訴大家。

4. 一封Email 不要回超過三次,若你已經回了二次,則第三次應該是將此Email的issue 給結束掉。當然在你第三次回信前,一定要先與相關人員討論過(最好直接到事發現場去,難道你看過檢察官辦案是不需要到現場去就能夠將案子結掉的嗎?不過要是真的遇到急迫的事情而無法馬上抵達現場的話,請參考我的另一篇文章:阿波羅13號的危機處理) 並將解決方案提出來!

V&V(驗證與確認)

在軟體驗證技術上有一名詞驗證/查證與確認(Verification & Validation, V&V),V&V 除了運用在產品開發與測試上之外,也用於ISO 的精神中。ISO全面品質經營(TQM)的理念強調,「第一次就要把對的事情做對。」如何知道事情做對了沒?品質管理系統(QMS)的二個要項─驗證/查證與確認就扮演了關鍵角色,不但運用在產品開發與測試上,也適用在產品實現的全程。

驗證/查證(Verification): 是一項品質過程,在於評估工作產品、服務與系統是否符合開發初期所指定之規範、規則或條件。換言之,驗證/查證在於確保「你做對了(You built it right.)」,已經落實文件化開發過程,符合指定要求。

確認(Validation): 則是建立文件化證據的過程,展現所提供的產品(或即將提供的產品)、服務與系統,符合其預期使用需求。換言之,確認在於確保「你做了正確的事(You built the right thing.)」,滿足使用者的需要。

總言之,驗證/查證與確認就是在於「確保你做了正確的事情,並且將正確的事情做對了」。

V&V 的觀念亦可以運用於工作過程上。過程中的每一個環節都必須套用V&V的觀念,因為你的上游單位必須交給你的是他所完成且正確的產出,而你收到後必須先驗證所拿到的是正確的,然後再經過你的程序之後,確保產出是正確的並完整的交給下一棒。

再舉一個例子,ISO 16949 中要求實施PQCP(Process and Quality Control Plan, 外部所熟悉的統稱為QC工程表),RD 必須提供產品的規格與重點檢驗標準給工廠PQC,PQC依據這些規格再展到第一線作業員所使用的SOP/SIP,如此才能讓第一線人員按照規格(前提是上游必須提供正確的規格)將對的事情把它做對。

結論

問題的發生一定是一點一滴累積下來然後在某一時點爆發出來,但畢竟等到問題發生之後大家才來解決,只能進行矯正與改善而無法做到事前的預防(我想ISO提供了許多預防的方法, 例如: FMEA)。應當將驗證/查證與確認落實到工作與過程上,把自己的本分確實做好,並且透過JIT(Just in time)的態度主動向你的上游單位要你需要的資訊,確保你的產出是正確的,而非一味的等著別人給你的消極態度,然後遵循常山蛇的精神,保持組織的彈性隨時補位,讓整個組織運作具有彈性卻又紮實且不會有任何掉棒子的現象。

延伸閱讀: http://richardview99.pixnet.net/blog/category/list/1426655 

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美國阿波羅太陽神13號,在1970年4月11日正前往月球執行任務,它航行了54小時有52分鐘,離開地球表面約20萬5000英哩之遠,一切都很正常。突然,指揮官約翰史維格向NASA回報"Huston, we've got a problem!",二號發電機的電壓下降了,並且亮起警示燈,但過了一會而又恢復正常,而在這之前我們 曾聽到一聲巨響,又過了三分鐘,各種問題陸續顯現出來,包含動力逐漸消失中、氧氣槽爆炸而無法提供氧氣給三位太空人等。這艘太空船正以高速飛奔前往月球,他正喪失動力,一場災難已經在太空中發生,但還沒人知道是如何發生的。

以上的情景,相信大家在由湯姆漢克所主演的電影"阿波羅13號"中可以想像到當時三位太空人的處境與危險。最後靠著三位太空人處變不驚,還有最重要是在地球上的太空總署裡的技術團隊的協助,讓太空人們安全的返回地球。在當時,此危機正危及到太空人的生命安全,NASA太空總署不可能再花時間去建造另一艘太空船前去營救,所以雙方的信任以及合作就成了解決危難的關鍵。

協同開發已經是全球化的合作模式,專案的成員往往在不同的國家不同的時區,在合作過程中也一定會遇到突發的事件,如何在最短時間發掘問題所在,以及採取對策解決問題便是工作團隊間的最大挑戰。問題一旦發生,透過問經過設計的問題可以有效率的得到想要排除不需要的資訊,讓團隊能夠在最短時間內針對必要的資訊進行驗證以及提出解決的方法。而發生問題的一方也必須要主動的告知自己所見、所知的資訊,縱使在最後仍必須要到發生問題的地方,但至少在出發前你已掌握到足夠的資訊去解決問題。

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